In einem Kommunalunternehmen einer deutschen Großstadt sollte die Ressourcenplanung (Mitarbeiter, Fahrzeuge und Technik) im Jahre 1994 mit der Einführung eines EDV-gestützten Systems vereinfacht werden. Im Laufe des Projektes wurde die Zielstellung mehrmals erweitert und eine grundlegende Reorganisation der Abläufe erreicht.

Durch ORTIM wurden alle Instandhaltungsinhalte für die Kanalinspektion, die Kanalreinigung und die bauliche Unterhaltung erfasst, strukturiert und in Arbeitspläne umgesetzt. Modellhaft wurde zunächst der Prozess der Kanalreinigung ausführlich analysiert und sein Ablauf neu gestaltet. Die anschließend ermittelten Daten wiesen ca. 30% Aufwandseinsparung durch die neuen Tätigkeitsinhalte aus. Daraufhin wurde das Vorgehen auf alle Prozesse der Instandhaltung ausgeweitet. Die ORTIM-Systeme für die Zeitwirtschaft wurden eingeführt und die Mitarbeiter des Auftraggebers qualifiziert. Bis heute bildet ORTIM weitere Mitarbeiter für die dezentralen Arbeitsvorbereitungen aus und betreut sie fachlich.

Mit der Prozessgestaltung und den zugehörigen Zeitdaten für die Planung und Kalkulation waren auch Vorgabezeiten entstanden, die sich für ein leistungsorientiertes Vergütungssystem eigneten.

Gemeinsam wurden in der Folge die Aufbauorganisation der Gruppenarbeit, die Ablauforganisation der Arbeitsplanung, das Auftragswesen, das Arbeitszeitmodell und das Vergütungssystem kritisch analysiert. In einem groß angelegten Projekt „VISION” mit Beteiligung des Personalrates, gewerblicher Mitarbeiter der verschiedensten Bereiche, der Betriebsplanung, der Netzbetriebsleitung und ORTIM wurden völlig neue Konzepte der betrieblichen Zusammenarbeit, des Auftragsplanung und -steuerung, eines Gleitzeitmodells und einer erfolgsorientierten Vergütung erarbeitet und umgesetzt.

 

 

Durch die steuernde Wirkung des Verhältnisses der Anwesenheitszeit zur Wertschöpfungszeit einer Gruppe erhöhte sich die Arbeitsproduktivität um mindestens 25%. Die Einbeziehung des Qualifikationsgrades als Entgeltkennziffer mindert Prozessstörungen in der Ablauforganisation.

Durch eine neue Form der Gruppenarbeit mit mehr Verantwortung und Selbstständigkeit bei der Auftragsverteilung und -durchführung verbesserte sich die Motivation und der Krankenstand sank um mehr als 10%.

Der hohe Produktivitätszuwachs ermöglichte das Insourcing weiterer Aufgaben, die Verminderung von Fremdvergaben und die Übernahme von Zusatzaufträgen im Umland. Das Unternehmensergebnis konnte verbessert und Arbeitsplätze gesichert werden – bei gleichbleibenden Abwassergebühren seit 10 Jahren.